recrutementDans une force du travail qui devrait considérablement évoluer dans les 10 ans à venir, les RH devrait jouer un rôle stratégique mais n’ont pas le pouvoir ni les outils pour l’exercer.


Le récent rapport Les classes moyennes face à la transformation digitale publiée par le cabinet de conseil Roland Berger apporte sa contribution aux sombres prévisions et estime à 3 millions le nombre d’emplois que pourrait supprimer le numérique à horizon 2025 (Entreprises françaises et numérique : des progrès à faire !). Les applications les plus récentes que sont le big data, les machines apprenantes toucheront de très nombreux métiers. Bien sûr, elles sont présentées souvent en accompagnement ou en complément des professionnels, mais dans certains cas elles seront certainement appelé à les remplacer avantageusement.

La nouvelle étude réalisée par Oxford Economics et commanditée par SAP intitulée « Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future » brosse une évolution vers une plus grande flexibilité/ Plus de 8 dirigeants sur 10 prévoient d’embaucher, dans les trois années à venir, un plus grand nombre de travailleurs temporaires/intermittents et de consultants ce qui aura pour effet quasi mécanique d’entraîner une profonde transformation des effectifs des entreprises. Pour mettre en place une stratégie de gestion des talents, les entreprises devront anticiper les bouleversements actuels du marché du travail et les besoins des professionnels de demain. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas des moindres : s’adapter au profil de ces nouveaux professionnels.

Dans ce contexte, le rôle des RH va devenir central et stratégique. Le problème est qu’elles ne disposeraient pas des outils et des indicateurs adéquats. Ainsi, seulement 55% des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie. Alors que la majorité des dirigeants interrogés considèrent la gestion du personnel comme un facteur clé de différenciation, la moitié des entreprises françaises seulement utilisent les mesures quantifiables et l’analyse comparative pour le développement de leurs collaborateurs. Et parmi elles, seuls à peine plus de 50 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’elles ont à leur disposition.

On parle souvent de décalage, voire de conflit de génération avec l’arrivée de génération Y qui serait encore mal compris par leur employeur mal armé pour répondre à leurs attentes. A peine plus d’un tiers des dirigeants indiquent que leur entreprise accorde une attention particulière aux aspirations et besoins cette génération. Par exemple, pour développer leurs compétences, ces jeunes collaborateurs comptent avant tout sur la formation et le mentorat là seulement la moitié des entreprises ont mis en place un programme de ce type.

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Lavenir_du_travail_en_France2 

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Méthodologie
Oxford Economics, en collaboration avec SAP, a réalisé au cours du deuxième trimestre 2014 deux grandes études auprès de plus de 2 700 dirigeants et de plus de 2 700 collaborateurs provenant de sociétés dans 27 pays.La moitié des collaborateurs interrogés fait partie de la génération du millénaire ou Y (entre 18 et 35 ans). Des entretiens avec des dirigeants d’entreprise de chaque pays ont été organisés pour compléter les résultats de l’étude.

 

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