La holding industrielle Sequor Partners relance l’activité de l’opérateur alternatif sur la base des actifs rachetés lors de sa mise en liquidation en février dernier. Les détails de cette renaissance.
Huit mois après son dépôt de bilan et quatre mois après sa reprise par la holding industrielle Sequor Partners, l’opérateur switwless entame son redéploiement. Pour survivre, l’entreprise a toutefois dû changer de raison sociale (désormais Normation SAS) et se restructurer en profondeur. Elle a ainsi perdu la moitié de son effectif en un an, son équipe dirigeante a été en grande partie renouvelée, les commissionnements de ses commerciaux ont été revus et les charges fixes optimisées.
Soixante-dix collaborateurs ont ainsi quitté la société depuis septembre 2010 (en comptant la cession de l’activité intégration à United Télécom). Si aucun des cinq sites de la société n’a été fermé (Ile-de-France, Evreux, Le Mans, Aubagne, Nîmes), la surface des locaux a été drastiquement diminuée. Le siège d’Asnières-sur-Seine (92) a été abandonné pour des locaux plus petits à Saint-Cloud (92), de même qu’à Evreux et à Nîmes.
Les commerciaux, dont les commissions étaient « hors marché », selon les termes de son dg Nicolas Lafon, sont désormais intéressés sur le chiffre d’affaires facturé (et non plus déclaré). A terme, seul le chiffre encaissé devrait même être pris en compte. Quant au ratio des commissions, qui pouvait atteindre quatre fois le chiffre mensuel, il a été ramené à des niveaux plus soutenables.
La direction technique a été confiée à Eric Patureau, un ex-Alcatel, la direction financière à Amel Rguibi (ex-Risc Group), le service clients à Frédérique Verrier (entrepreneuse), l’agence d’Aubagne à Yorick Chauvière (ex-Dell), le marketing à Marie Parant (ex-Orange) et l’agence Ile-de-France à Jérôme Jourdan (ex-LD Com).
Nicolas Lafon s’est fixé 17 M€ de chiffre d’affaires pour l’exercice en cours. Soit autant qu’en 2010 mais avec une reconnaissance du chiffre d’affaires au fil de l’eau, et non plus « upfront » comme auparavant. Pour compenser le manque à gagner, le dg table sur la commercialisation de services additionnels sur le parc existant. Il compte ainsi (re)lancer une offre mobilité, des numéros en 08, des offres data et de l’accès Internet.
Un changement de reconnaissance du revenu qui s’accompagne d’un changement de stratégie commerciale. « On remet le besoin client au centre de la relation », explique-t-il. Le recourt au leasing n’est plus systématique. Un arbitrage par la marge a été instauré : « en dessous de 3 T0, on évite de proposer du dégroupage, pour lui substituer du VGA, plus rentable ».
L’objectif est de faire en sorte que l’activité s’autofinance. Nicolas Lafon table sur un résultat opérationnel équilibré sur l’exercice en cours. « Une fois qu’on aura démontré la viabilité de l’activité Ile-de-France, on reprendra l’expansion géographique, explique-t-il. Notre projet est d’être présent dans toutes les grandes villes de plus de 200.000 habitants d’ici à trois ans (ce qui suppose une dizaine d’ouvertures d’agences). Mais il faudra financer ce développement par l’activité ».
Pourquoi Keyyo s’est désengagé de Normaction
Lorsque Risc Group a décidé de se retirer du capital de Normaction début 2010, il avait été convenu que Keyyo, qui détenait déjà un tiers du capital, devienne majoritaire. L’opérateur switchless disposait de 3 M€ pour financer sa prise de participation et le plan de relance de la société. Mais deux mauvaises surprises sont venues contrarier ce scénario.
Dans le cadre de la loi LME visant à réduire les délais de paiement, Normaction venait d’accepter sans en avertir le conseil d’administration de réduire à 60 jours au lieu de 90 ses délais de paiement à SFR, son principal fournisseur. Ce qui représentait 700.000 euros de trésorerie supplémentaires à trouver.
Deuxième mauvaise surprise : alors que la société comptait 143 collaborateurs, elle n’avait pas d’instances représentatives du personnel. Un prérequis pourtant absolument nécessaire pour engager l’indispensable plan de sauvegarde de l’emploi que les finances de l’entreprise exigeaient. Le délai des procédures pour se mettre en conformité supposait de pouvoir financer cinq mois de masse salariale supplémentaire. Un investissement que Keyyo ne pouvait pas se permettre.