Deuzzi s’est constitué et s’est développé pendant huit ans autour du concept de DSI à temps partagé. Un positionnement qui a montré ses limites. Chronique d’une transformation.
« Il y a onze ans, à la création de la société, notre constat de départ était qu’en matière informatique, les TPME et les petites collectivités locales avaient tendance à se faire haper par le dernier qui avait parlé faute de gouvernance et de compétences en interne », explique Grégoire de Préneuf, co-fondateur de Deuzzi. D’où un décalage entre leurs besoins réels et les offres effectivement souscrites. L’ambition de sa société était donc de fournir « une prestation généraliste » en assurant « à la fois le conseil et la mise en œuvre ». Cette prestation étant facturée au temps passé, il était impératif que chaque collaborateur répartisse son temps sur plusieurs clients afin d’atteindre un ticket d’entrée acceptable pour tous.
« On finissait par être pilotés par les clients »
Mais si ce concept a permis à la société de grandir de 20% à 30% par an jusqu’à maintenant, des dysfonctionnements ont commencé à se faire sentir il y a deux-trois ans alors que l’effectif approchait les cinquante collaborateurs. « Des managers craquaient en entretien individuel, poursuit Grégoire de Préneuf. C’était notamment l’expression d’une dérive des « temps off », ces plages de travail qui échappent à la facturation. Du fait de notre modèle au temps passé, on commençait à être pilotés par les clients, ce qui engendrait fatigue et souffrance au travail. Nous glissions sans même nous en apercevoir vers une activité de type maintenance curative, avec un impact significatif sur la marge ».
Pour corriger ces dysfonctionnements et faire évoluer son modèle, la société s’est tournée vers un cabinet de conseil en management socio-économique : Iseor. Avec son aide, elle s’est restructurée et outillée en interne de façon à industrialiser son offre de produits et services et l’inscrire dans le cadre de contrats sur mesure avec engagement de résultats plutôt que de facturer du temps passé.
Il a falu décloisonner et créer de la polyvalence
Deuzzi est ainsi passé d’une organisation par pôles de compétences, avec d’un côté une équipe consulting et de l’autre une équipe en charge du pilotage des systèmes, à une organisation géographique avec la constitution de trois agences (elles sont passées à cinq depuis) animées chacune par une équipe se caractérisant par sa polyvalence. « Il a fallu décloisonner les compétences car, pour obtenir les résultats recherchés, il faut jouer en équipe », estime Grégoire de Préneuf.
En parallèle, la société s’est équipé du progiciel de gestion d’affaires Everwin. Sa mise en place l’a aidé à formaliser la nomenclature de ses activités de services, et lui a permis de piloter au plus près l’activité de ses collaborateurs rompant ainsi avec son approche traditionnelle consistant à mesurer les temps passés. L’accent a également été mis sur la formation et l’adaptation des compétences des collaborateurs. Dix pour cent de la masse salariale y est désormais consacrée chaque année. Une pépinière de talents a été créée et les collaborateurs consacrent 10% de leur temps à des projets à moyen terme de l’entreprise.
10% d’augmentation de la valeur ajoutée horaire
Bilan des courses, sur l’exercice clos fin mars 2014, 23 collaborateurs ont vu leur fonction évoluer. Une évolution qui s’est faite sans pour autant que la société s’en trouve déstabilisée. Au contraire : sa valeur ajoutée horaire a augmenté de 10% et ses facturations ont progressé de 23%. Les embauches ne se sont pas interrompues non plus, avec une quinzaine de nouvelles recrues. Ces transformations se sont poursuivies sur l’exercice en cours (avec notamment l’ouverture de l’agence de Clermont-Ferrand et l’adoption de la solution d’accès à distance Bomgar), impactant légèrement la croissance (qui devrait tout de même dépasser les 10%). Deuzzi compte désormais une soixantaine de collaborateurs, pilote 1500 contrats de prestation pour le compte de ses 130 clients impliquant quelque 700 prestataires, et réalise plus de 4,2 M€ de chiffre d’affaires.
Et désormais, la société ne parle plus de DSI à temps partagé mais de copilotage de la mise en œuvre de la stratégie SI de ses clients. La révolution se situe dans les détails.