« Quand nous serons séparés de Dell vous verrez des choses incroyables qui concernent toutes le channel. Lorsque la séparation sera effective nous serons une organisation 100% channel. Nous n’aurons pas comme aujourd’hui la possibilité de vendre directement. Nous serons pour tout ce que nous ferons totalement centré sur nos partenaires », avait promis l’été dernier un responsable de SonicWall, à l’occasion d’une conférence organisée aux Etats-Unis par The Channel Company. Ce n’étaient pas des paroles en l’air si l’on en croit CRN qui a interrogé le CEO de l’éditeur, Bill Conner. Depuis la séparation, SonicWall pratique en effet une vente 100% indirecte, apportant du baume au coeur des partenaires qui en avaient bien besoin après quatre années de gâchis.
En 2012, Dell avait dépensé 3,6 milliards de dollars pour s’offrir SonicWall et Quest, pour revendre les deux sociétés à des fonds d’investissement (Francisco Partners et Elliott Management) l’automne dernier pour environ 2 milliards de dollars. Entretemps, SonicWall avait ignoré le virage de la cybersécurité et fortement contrarié les partenaires qui se plaignaient que, sous l’ombrelle Dell, la marque était plus difficile à vendre. Résultat : l’éditeur perdait beaucoup d’argent. « J’ai travaillé étroitement avec l’équipe de Dell Security ces dernières années et je crois qu’ils n’étaient pas libres de leurs mouvements, qu’ils étaient soumis à pas mal de restrictions. Pas mal d’initiatives que nous voulions mettre en place ont été rejetées à cause d’une politique extrêmement rigide. », expliquait l’été dernier un partenaire à nos confrères. « Les partenaires ne gagnaient pas d’argent, nous non plus. Cela ne pouvait que mener droit au désastre », reconnaît Bill Conner. Aujourd’hui, à en croire le dirigeant, SonicWall connaît une croissance « folle » grâce au channel.
La stratégie de l’entreprise a été complètement transformée. « Nous avons réduit les ventes, nous avons réduit le marketing, j’ai taillé dans les frais administratifs et généraux, partout – même dans la R&D dans certains cas – mais nous avons réinvesti là où c’était nécessaire. Je crois même que nous avons surinvesti dans les produits pour nous mettre à niveau et innover », énumère le CEO. « J’ai dû tailler dans les services mais pour réinvestir dans d’autres services. J’ai supprimé les services commerciaux mais pour réinvestir différemment, c’est pourquoi les partenaires ont la priorité. Je crois que ce que souhaitent les nouveaux propriétaires c’est qu’en tant qu’équipe de direction nous prenions des décisions difficiles permettant d’économiser des dizaines de millions de dollars afin de renouer avec la profitabilité. »